Materiale originale: prof.ssa Francesca Castaldo. Grazie a: Hazem, per gli schemi suoi personali pdf + riassunti; Damiano, meme e rielaborazioni; aa.2021-2022

🏢 OGA

Beni e bisogni

Bene: inteso come un bene economico, cioè un qualcosa X che è scarsa atta a soddisfare un bisogno.

Bisogno: sensazione di insoddisfazione accompagnata dalla consapovolezza dell’esistenza di un bene che possa mitigare questa sensazione.

I bisogni possono essere:

• fisici, cioè sono relativi alla sopravvivenza degli esseri umani. Sono anche detti bisogni individuali, naturali o di esistenza.
• psichici, cioè collegati allo stato psichico degli umani. Sono anche detti bisogni sociali, relazionali o di civiltà.

Classificazioni e caratteristiche

Esistono diverse classificazioni di bisogni:

• risorgenza (frequenza)
  • continui
  • periodici
  • eccezionali
• soggettività (quanto sono variabili)
  • variabili nel tempo
  • variabili nello spazio
• priorità
  • indifferibili (es. la fame, non puoi rimandare a più tardi)
  • differibili (puoi rimandare)

I bisogni sono indipendenti e complementari agli atteggiamenti degli esseri umani (es. mangiare e bere)

Soddisfare i bisogni: fasi

Per poter soddisfare i bisogni si attraversano due fasi:

• cognitiva: dove si seleziona (sceglie) un bene (attività morale) e si selezionano le vie più convenienti per procurarselo (attività economica) anche valutando le alternative (attività tecnica)
• operativa: dove si acquisisce e si usa

Principio del minimo mezzo

Massimo risultato col minimo sforzo.

Storia dei bisogni

Sin dall’antichità, gli atti relativi al soddisfacimento dei bisogni umani sono svolti da gruppi economici. In ordine:

• autarchico: gruppo chiuso; ha una politica rivolta all’oggi proprio e al domani proprio. Si occupa del consumo e di tutta la produzione e produceva un surplus che conservano per loro stessi.
• specializzato: si apre al commercio con altri gruppi; si specializza in alcune produzioni e acquista le altre presso altri gruppi economici. Ha sia la politica dall’oggi proprio al domani proprio che dall’oggi e domani altrui. Qui, ha origine lo scambio
• diversificato: nasce il gruppo bipartito con due entità: gruppo economico di produzione e di consumo che si dedicano rispettivamente ad attività creative e a quelle erogative. Esempio: famiglie (consumo), imprese (produzione).

Differenza tra soddisfacimento diretto e indiretto

In quello diretto il consumo viene affidato alle famiglie che vengono chiamate unità di consumo.

In quello indiretto, prima c’è la produzione che viene affidata alle aziende (chiamate unità di produzione).

Cosa ha bisogno un gruppo economico

Il gruppo economico per svolgere la sua funzione, ossia produzione e consumo, deve dotarsi dei mezzi necessari: beni e persone

Azienda

Che cos’è

L’azienda è l’unità operativa mediante la quale i gruppi umani attuano la produzione dei beni al fine del soddisfacimento dei bisogni.

Bullet list di definizioni:

• strumento dell’operare umano in campo economico
• istituto economico atto a perdurare
• sistema di elementi orientato al raggiungimento di un fine
• unità economica elementare
• coordinazione economica in atto che stabilisce rapporti biunivoci con l’ambiente in cui opera

Azienda individuale vs. azienda collettiva vs. privata vs. pubblica

L’azienda individuale è formata da un singolo individuo tipicamente.

L’azienda collettiva è formata da più individui e si distingue in:

• privata: dedicata alla produzione di beni per soddisfare i bisogni individuali
• pubblica: dedicata alla produzione di beni per soddisfare i bisogni della collettività (enti, Stato, Comune, Regioni…)

Finanziamenti

La produzione e il consumo necessitano di mezzi finanziari. Si forma così un impegno collaterale attinente alla fornitura di questi mezzi: il finanziamento alla produzione o al consumo; le aziende che si dedicano a questo genere di cose, sono le aziende finanziarie (anch’esse aziende di produzione).

Trade offer: aziende e famiglie

Perché si viene a creare l’azienda? Imprese vs. associazioni

Le motivazioni alla base dell’istituzione di un’azienda possono essere diverse, cioè basate sui fini.

• a scopo di lucro: imprese
• finalità generali di utilità: non di lucro, quindi non imprese
  • fondazioni o associazioni
  • enti socio-politici

Da cosa è costituita un’azienda

Da tre cose:

• il lavoro, chiamato organismo personale
• il capitale chiamato dotazione patrimoniale
• l’organizzazione dal quale scaturisce il rapporto dinamico tra il lavoro e il capitale

Quali sono i ruoli nell’azienda?

Possono essere di tre tipi, e sono tutti atti allo svolgimento dell’attività:

• volitivo: concepimento delle linee guida. L’organo volitivo è conosciuto come ”soggetto istituzionale“.
• direttivo: concepimento delle linee strategico-tattiche
• esecutivo: attuazione delle linee direttive

Chi è il soggetto istituzionale?

L’organo volitivo.

Quali sono le fasi della vita aziendale?

1. Si decide di mettere in piedi un’azienda: si ha un’idea e si progettano le linee fondamentali. Questa attività la svolge il soggetto istituzionale (organo volitivo). Questa fase prende il nome di lavoro volitivo.
2. Ci si mettono i soldi: capitale monetario (o capitale finanziario). Questo capitale fa il suo ingresso in azienda in forma monetaria
3. Si ha l’acquisizione dei fattori produttivi: il lavoro (direttivo ed esecutivo), e utilità (materiali, come i macchinari, e immateriali come i brevetti). Con l’acquisizione dei fattori produttivi si ha il passaggio da capitale generico (o investito) al capitale specifico (o disponibile)

Capacità vs. utilità potenziale - Attivazione del capitale

Il lavoro all’inizio è capacità potenziale, mentre il capitale è utilità potenziale. Tramite un piano, devo sfruttare le potenzialità, per fare in modo che le capacità insite agiscano sull’utilità del capitale. Il capitale in questo modo passa da capitale inerte a capitale attivato.

Organizzazione

Funge da moltiplicatore, o riduttore, nei confronti delle capacità e utilità presenti nel lavoro e nel capitale. (combina le due cose)

Gestione

Insieme delle azioni che le persone svolgono applicando le loro capacità alle utilità del capitale.

Ha due momenti:

1. Astratto (cognitivo) : decisioni sui comportamenti da attuare ⇒ atti amministrativi
2. Concreto (operativo): attuazione dei comportamenti ⇒ fatti amministrativi (operazioni)

C’è anche una terza fase, ossia quella “post-operativa”, anche conosciuta come di controllo

Gli effetti delle operazioni sul capitale

Possono essere qualitativi modificando la composizione del capitale (es. denaro proprio, in prestito, investito), o quantitativi modificandone la dimensione.

Funzioni amministrative

Qual è il ciclo di vita di un’impresa?

Si divide in tre fasi:

1. Istituzione (creazione): funzioni amministrative istituzionali
2. Funzionamento (qualunque fase dopo la nascita prima della morte): funzioni amministrative funzionamento
3. Terminale (morte / fallimento): funzioni amministrative terminali

Il sistema delle funzioni è il collegamento e l’interdipendenza tra queste fasi.

Raggruppiamo le funzioni in due grandi gruppi:

• processi: attività aziendali (processi di vendita e produzione)
• combinazioni di processi: raggruppamenti di funzioni amministrative

Rischio

Il rischio aziendale è l’insieme dei possibili effetti negativi, e potenzialmente positivi, che si verificano a causa di un evento inaspettato di natura economica, finanziaria, patrimoniale o di immagine.

Rischio della banca: Le quattro componenti fondamentali che misurano il rischio sono:

• probabilità di adempiezza
• perdita in caso di insolvenza
• esposizione al momento di adempiezza
• durata effettiva

Incertezza

L’incertezza è data dalla non consapevolezza degli effetti di determinate decisioni ed azioni.

La gestione aziendale si svolge sempre in condizioni di incertezza.

Non è calcolabile.

A cosa porta

Può dar luogo a decisioni antifunzionali (decisioni sbagliate che portano alle operazioni antifunzionali) o decisioni funzionali.

Le decisioni funzionali possono portare a operazioni funzionali, dove il rischio è calcolabile. oppure anti-funzionali.

Nelle operazioni antifunzionali agisce il rischio, che provoca disagio tra decisioni prese e decisioni convenienti, oppure disagio provocato dall’incongruenza di ciò che sarebbe stato meglio fare e ciò che è stato fatto.

Azienda individuale

Nell’azienda individuale, il soggetto giuridico e quello economico sono la stessa persona.

La persona nell’azienda individuale, è sempre unica?

No, possono esserci dei lavoratori subordinati.

Chi è il soggetto giuridico?

La persona sulla quale convergono diritti e obbligazioni relativi all’azienda.

Chi è il soggetto economico?

La persona che controlla l’azienda, ne influenza le scelte e trae i maggiori vantaggi dalla sua attività.

Chi è il titolare?

Il titolare (conosciuto anche come soggetto istituzionale o imprenditore) svolge una plurità di ruoli:

• contrae la titolarità dei diritti e delle obbligazioni
• sopporta il rischio
• presta il proprio lavoro sia volitivo che direttivo
• apporta (ci mette) il capitale (conosciuto come capitale di rischio)
• esercita il potere decisionale

Accollo delle responsabilità

Spesso il titolare non può svolgere tutto da solo sia dal punto di vista delle attività del lavoro che nelle disponibilità del capitale, quindi si rivolge a due mercati:

• mercato del lavoro (per cercare prestatori di lavoro)
  • dipendenti
  • autonomi (ha più libertà)
• mercato del capitale (cercare fornitori di capitale)
  • capitale di rischio (denaro proprio dell’imprenditore)
  • di credito

Nell’azienda individuale, il titolare può delegare ad un’altra persone il potere di decidere le linee fondamentali della gestione, ossia il direttore/amministratore.

Se ciò avviene, il titolare resta sempre il soggetto giuridico, ma perde la qualifica di soggetto economico.

Società per azioni

Il potere decisionale è nelle mani dell’assemblea dei soci (consiglio d’amministrazione o all’amministratore delegato) e in particolare al top management. Tutti questi sono soggetti economici

Il rischio resta ai soci ma limitatamente all’importo delle azioni sottoscritte.

La responsabilità, incluse titolarità dei diritti e degli obblighi, si trasferisce alla società, in virtù del riconoscimento legale della personalità giuridica. La società è il soggetto giuridico.

Azienda e ordine

Azienda

Un complesso composto da sottosistemi, ognuno di questi è atto a svolgere una diversa attività, funzione o ha una diversa dimensione.

Elementi fondamentali

Lavoro (elemento umano) e capitale (elemento materiale). Dipendono l’uno dall’altro, e quindi si può dire che l’azienda è un sistema.

Devono essere coerenti, cioè orientati verso lo stesso punto d’arrivo.

Devono essere in ordine, cioè in relazione secondo un criterio di razionalità e convenienza (qualità e quantità).

Ci sono tre categorie di relazioni:

1. ambito del lavoro: le persone devono essere presenti nel modo più adatto per esaltare la forza del lavoro
2. ambito del capitale: i beni devono essere presenti nel modo più adatto per esaltare l’utilità patrimoniale
3. tra lavoro e capitale, la forza lavoro deve combinarsi al meglio con l’utilità dei beni

Che fa la direzione?

Coordina questi sottosistemi secondo i tre ambiti.

Unità dell’azienda

Deriva dalla somma delle singoli componenti (lavoro e capitale)

I sistemi

Un sistema è:

• dinamico: caratterizzato da un movimento continuo degli elementi che lo compongono
• strumentale: poiché è lo strumento attraverso il quale gli individui soddisfano i loro bisogni
• aperto: si sviluppa in collegamento continuo con l’ambiente esterno, dal quale acquisisce fattori produttivi e cede prodotti

L’ambiente è in continuo cambiamento, e l’azienda deve essere adattabile al cambiamento.

L’ordine

L’ordine è il presupposto dell’economicità (convenienza economica).

Possono esserci tre tipi di ordine:

• ordine combinatorio: riguarda i fattori produttivi (tutti gli elementi necessari nella produzione di un bene)
• ordine sistematico: operazioni
• ordine di composizione: rapporti con l’ambiente

Ciascuno di loro si manifesta nella qualità, nel tempo e nella quantità.

Equilibrio economico e flussi

Se i ricavi sono tali da reintegrare oltre che i costi storici (quelli iniziali), anche il deficit dato dalla differenza tra i costi stessi ed i costi prospettici di riacquisto dei fattori (di ricostituzione), allora quello è un equilibrio economico.

Costi vs. Ricavi

I costi “cedono energia” dell’azienda tramite l’acquisizione dei fattori produttivi e l’utilizzo dei fattori produttivi.

I ricavi “reintegrano l’energia” dell’azienda tramite la vendita del prodotto ottenuto coi fattori

Le leggi magiche

• R >= C: inclusione tra i costi dei fattori produttivi del costo del capitale di rischio
• R >= C + M: esclusione tra i costi dei fattori produttivi del costo del capitale di rischio

Nella seconda formula, M sono i costi figurativi (come i compensi al titolare e ai dipendenti, quello per il rischio sopportato dal titolare con l’investimento, conosciuto come interesse patrimoniale)

Redditività vs. Economicità

La redditività esprime la capacità della gestione di generare redditi positivi.

L’economicità esprime la capacità della gestione di mettersi in equilibrio economico.

I due coincidono quando il reddito prodotto è equo ed è assicurato per un lungo periodo di tempo.

Forza di reddito

La forza di reddito è la capacità dell’azienda di produrre redditi positivi in maniera autonoma.

Proiezione

La proiezione nel tempo dell’equilibrio economico richiede la considerazione dei costi e dei ricavi (attuali e futuri).

È una previsione, come un andamento su un grafico.

Imprenditorialità

L’imprenditorialità è l’insieme delle qualità necessarie per svolgere con successo il ruolo di imprenditore.

Queste qualità consistono nella volontà e capacità di promuovere ed organizzare un’impresa economica, e disponibilità ad affrontare i rischi.

È alla base di tutto lo sviluppo e le invenzioni della civiltà umana.

Orientamento imprenditoriale

L’attitudine all’imprenditorialità (o orientamento imprenditoriale) si manifesta nell’ideazione, ma anche nell’avviamento e gestione dell’attività.

Nello specifico:

• ricerca di soluzioni creative, sfida o confronto con altre imprese per raggiungere sviluppo e miglioramento di prodotti o servizi
• innovatività, usare nuove tecnologie e nuove tecniche
• propensione al rischio, intraprendere nuovi progetti avventurandosi in ambiti incerti
• proattività, intensità con la quale si ricercano nuove opportunità. Chi è spesso proattivo vede le opportunità prima degli altri e agisce prima.

Imprenditore

L’imprenditore è colui che ha avuto un’idea unica nella sua mente, e a proprio rischio l’ha messa in pratica investendo del denaro (proprio o altrui).

È fermamente convinto delle sue decisioni e convinzioni, nonostante gli ostacoli e le risorse limitate; non si ferma davanti a nulla.

Inoltre, impara dai propri errori e fallimenti, e cerca di usarli come trampolino di lancio verso il successo.

È in grado, tra le altre cose, di generare una crescita economica, capace di rompere gli schemi esistenti e consolidati.

Manager

Il manager come l’imprenditore, organizza coordina, dirige, innova e trova soluzioni creative, ma a differenza dell’imprenditore, non rischia alcun capitale . Non è un visionario, e crea ricchezza per goderne.

Differenza tra imprenditore e manager

La differenza tra imprenditore e manger sta nel fatto che l’imprenditore rischia il suo denaro ed è colui che ha avuto l’idea (è un visionario), mentre il manager rischia “solo” lo stipendio, comunque soldi non suoi.

Modello di business

Il modello di business consente di descrivere in modo semplice un business e trattarlo per creare nuove alternative strategiche.

Da cosa è composto

È composto da elementi che mostrano la logica con cui un’azienda intende creare valore.

Ambiente

I modelli di business sono progettati e realizzati in ambienti specifici (”spazi di progettazione” o ”contesto”), che se capiti a pieno possono portare alla creazione di modelli di business più solidi e competitivi.

L’ambiente dovrebbe influenzare le scelte progettuali e aiutare a prendere delle decisioni consapevoli.

Può essere utile immaginare l’ambiente esterno come il contesto in cui creare o adattare il proprio modello di business, tenendo presenti diversi fattori guida della progettazione (es. nuove tecnologie, nuove esigenze dei clienti) e vincoli progettuali (es. vincoli normativi e/o burocratici)

Mapping ambientale

È utile mappare le principali quattro aree dell’ambiente poiché conoscere l’ambiente riflettendo sulle tendenze future permette di considerare meglio le direzioni in cui il modello potrebbe evolversi.

1. Forze del mercato: bisogni e richieste dei clienti, problemi del mercato, segmenti di mercato, costi di transizione ed attrattività dei ricavi
2. Forze del settore: fornitori, concorrenti consolidati, stakeholders, prodotti e servizi sostitutivi
3. Forze macroeconomiche: condizioni del mercato globale, infrastruttura economica e finanziaria, mercato dei capitali del lavoro e delle materie prime
4. Tendenze chiave: tendenze tecnologiche, economiche, sociali, culturali e normative

Siccome non c’è certezza nel futuro e ci potrebbero essere una serie di imprevisti, è utile fare una serie di ipotesi riguardanti il modo in cui il mercato, il settore, le tendenze macroeconomiche, si evolveranno, permettendo di creare l’ambiente dove sviluppare delle potenziali opzioni per i modelli di business o i prototipi per il futuro.

Come valutare i modelli di business

Serve a conoscere lo stato di salute della propria posizione sul mercato e agire di conseguenza.

Può essere uno spunto per apportare modifiche incrementali (ancora Agile) o per innovare il modello.

Esistono due tipi di valutazione**:**

• Valutazione del quadro generale: analizza il modello nel complesso
• Analisi SWOT dettagliata di ciascun elemento di base: analisi dei punti di forza e debolezza, opportunità e rischi svolta per ciascuno dei 9 elementi che caratterizzano un modello di business

SWOT

Strumento che fornisce quattro prospettive da cui analizzare il business.

Viene combinato con il canvas.

Le quattro prospettive sono:

• punti di forza
• punti di debolezza
• opportunità
• rischi

Le prime due valutano l’organizzazione internamente, fornendo un’istantanea della situazione attuale; le ultime due la analizzano nel contesto in cui opera e suggeriscono traiettorie future.

L’analisi SWOT potrebbe però condurre a discussioni troppo vaghe, perché è così aperto da non stabilire vincoli sugli aspetti da analizzare, finendo così per risultare inutile.

Gli elementi di un modello di business

• segmenti di clientela: si rivolge a uno o più segmenti
• partner chiave: alcune risorse si ricavano da fuori
• attività chiave: tutte le attività che offre un’azienda
• risorse chiave: beni necessari per offrire la proposta di valore descritta nei altri punti
• proposte di valore: cosa offre l’azienda rispetto alle altre
• relazioni con i clienti: stabilite e mantenute secondo ciascun segmento di clientela
• canali: il mezzo con cui si raggiungono i clienti
• struttura dei costi: perché il mio modello è migliore per i costo
• flussi di ricavi: ricavati dalla proposta di valore

Segmenti di clientela

Gruppi di persone con caratteristiche ed esigenze simili.

I gruppi sono rappresentati da segmenti distinti se:

• i loro bisogni richiedono un’offerta distinta
• vengono raggiunti con canali diversi
• hanno redditività diverse

Tipologia di segmenti di massa

• mercato di massa: unico, grande gruppo di clienti con bisogni simili (es. pasta, la mangiano tutti)
• mercato di nicchia: molto specializzato (es. pasta per celiaci)
• mercato segmentato: segmenti con esigenze e problemi simili ma al contempo molto diversi (es. uno è ricco e uno è meno ricco, c’è la Ferrari e c’è la Fiat, ma entrambi i segmenti hanno bisogno di spostarsi tra due punti)
• mercato diversificato: due segmenti con problemi ben diversi (Amazon Shopping e Amazon AWS)
• piattaforme multi-sided: es. Mastercard ha bisogno sia dei negozianti che dei clienti con una carta di credito, quindi i segmenti sono interdipendenti tra loro

Proposta di valore

Una proposta di valore crea valore per uno specifico segmento di clientela attraverso un insieme di elementi.

È un insieme di benefici che l’azienda offre ai clienti; essa soddisfa un bisogno della clientela.

Questo è il motivo per il quale i clienti passano da un’azienda all’altra.

Le proposte possono essere:

• innovative ⇒ nuove opportunità
• simili già a quelle esistenti ⇒ però con caratteristiche aggiuntive

Caratteristiche:

• prezzo, design, novità
• status, risolve problemi, convenienza
• riduzione dei costi e dei rischi, performance, personalizzazione

Canali

Modo in cui un’azienda comunica con i propri segmenti di clientela e li raggiunge per portare loro la proposta di valore.

Costituiscono l’interfaccia dell’azienda nei confronti dei suoi clienti.

A che servono

Svolgono le seguenti funzioni:

• far crescere la consapevolezza riguardo i prodotti / servizi
• aiutare i clienti a valutare la proposta di valore e ad acquistare specifici prodotti (in che modo i clienti possono acquistare da noi?)
• distribuire la proposta di valore ai clienti
• supporto post-vendita

Tipologie dei canali

I canali sono possono essere:

• propri
  • diretti e indiretti (margini più alti ma costi elevati)
• dei partner
  • margini minori ma permettono di guadagnare in visibilità

Relazione con i clienti

Si occupano di assistenza personale dedicata, di self-service, di community e di co-creazione (es. youtube)

Catena dei clienti

Acquisizione ⇒ fidelizzazione ⇒ incremento vendite

Flussi di ricavi

Rappresentano il denaro che un’impresa ricava da ciascun segmento di clientela

La domanda che l’impresa dovrebbe porsi è: “per quale valore ciascun segmento di clientela è veramente disposto a pagare?”

Esistono due tipi: pagamenti in un’unica soluzione oppure continui.

I prezzi possono essere fissi che dipendono dal segmento di clientela e dalle caratteristiche del prodotto oppure dinamici come il mercato in tempo reale (aste o trattative).

Modi per generare flussi: Pubblicità, leasing/noleggio, licenze, canoni d’uso, vendite di bene, quote d’iscrizione, commissioni

Risorse chiave

Ciascun modello di business, per funzionare, richiede risorse chiave.

Queste permettono di creare la proposta di valore, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni e ottenere dei ricavi.

Possono essere:

• di proprietà
• noleggiate
• acquisto da partner strategici

Tipologie

Le risorse fisiche sono quelle come gli edifici, gli impianti di distribuzione o i punti vendita.

Le intellettuali sono i brevetti o il copyright.

Le umane sono i designer.

Le finanziarie sono i contanti e linee di credito.

Attività chiave

Definsice le azioni più importanti che un’azienda deve compiere affinché il suo modello funzioni ed esattamente come le risorse chiave permettono di creare la proposta di valore, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni e ottenere dei ricavi.

Un esempio sono il problem solving (analisti / studi di consulenza), piattaforma / rete (ebay)

Parnership chiave

Le aziende danno vita a partnership per ottimizzare i propri modelli di business, ridurre i rischi e acquisire risorse particolari.

Quelle più comuni sono ”acquirenti-fornitori” (es. pizzaiolo), però ne esistono di altre tipologie, come le alleanze strategiche tra non-correnti (fortnite-marvel), alleanze tra concorrenti (Samsung e Google danno vita a WearOS) oppure join venture per sviluppare nuovi business, dove si punta a condividere la conoscenza.

Struttura dei costi

In alcuni modelli di business la bassa struttura dei costi è più importante (rispetto ad altri modelli).

I modelli di business possono essere divisi in base ai costi e in base al valore.

I costi fissi si differenziano da quelli variabili poiché i primi rimangono fissi indipendentemente dal prodotto.

L’economia di scala si differenzia da quella di gamma poiché nella prima c’è una riduzione dei costi quando la produzione si espande, mentre nella seconda quando il raggio d’azione si espande.

Canvas

Il canvas è uno strumento visivo che permette di rappresentare i buiness model, e che favorisce la comprensione, l’analisi, la discussione e la creatività (avendo infatti un approccio grafico).

A cosa serve

Ha due funzioni principali:

• comprendere come funziona il business, offrendo una panoramica visuale ed immediata su come funziona l’impresa
• ideare nuovi modelli di business, ragiona su “solo” nove blocchi per esplorare nuove opportunità

Come si fa

Per usare al meglio il canvas, lo si deve stampare su una bella superficie grossa, in modo tale che il gruppo possa discutere delle varie idee attraverso i post-it.

Bisogna scrivere su ogni post-it un’idea che poi verrà attaccata nel riquadro giusto.

Di solito si parte dai segmenti di clientela.

Jobs (to be done) Theory

I clienti non si limitano ad acquistare beni, ma chiedono loro di svolgere un compito molto specifico a seconda della situazione, ossia è come se “assumessero” i prodotti e li “licenziassero” quando non ne hanno più bisogno.

Teoria “cliento-centrista”

Il cliente è al centro di tutto. Fino a qualche anno fa, l’imprenditore aveva la sua attenzione a vendere i prodotti, ora il focus lo ha sul cliente.

Il cliente deve essere coccolato; l’imprenditore deve conoscere e sapere i gusti dell’utente in modo da potergli fornire un prodotto su misura. Se non riesce a soddisfare i need dell’utente, dovrà fare ricerche e cambiare la proposta di valore del prodotto.

La verità sui prodotti

Qualsiasi prodotto non ha nessun valore intrinseco, ma lo ha solo nella misura in cui risolve un problema del cliente.

Perciò dobbiamo pensare ai clienti come persone in cerca di un job specifico anziché un prodotto.

Tipologie di job

Job funzionali: legati a compiti da svolgere

• Aspirapolvere

Job sociali: come il cliente vuole apparire agli occhi della società

• Instagram

Job emozionali: come si vuole sentire il cliente

• Ikea o Amazon: ci tengono a far sentire il cliente come se fosse a casa e danno una sensazione di sicurezza

Progettare

L’attività del progettista consiste nel generare nuove possibilità e creare valore per gli utenti.

C’è una continua ricerca del miglior modo possibile per trovare la novità, scoprire ciò che ancora non è stato esplorato e raggiungere ciò che funziona (una specie di innovazione ma “gestionale”).

Progettazione (simil-Agile UCD)

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Se non conosci o non hai mai fatto Interazione Uomo Macchina (IUM), le fasi vengono comunque spiegate. È comunque opportuno rileggerle quindi si suggerisce di non saltare questa sezione, ma fa comodo ricordarsi che sono simili a quelle di IUM.

Agile è una metodologia di lavoro; alcuni dei suoi punti chiave sono: lo sviluppo iterativo e incrementale delle funzionalità, lavorare in gruppi di lavoro diversificati in modo da avere tante persone con tante competenze su ambiti diversi e la pianificazione del progetto che si adatta a seconda della situazione.

UCD sta per user-centered-design, ed è ciò che è stato spiegato nella #teoria-cliento-centrista.

Fasi:

1. Comprensione della clientela
2. Ideazione
3. Il pensiero visuale
4. Prototipazione
5. Storytelling
6. Scenari

Comprensione clientela e profilazione

Bisogna tenere in considerazione la prospettiva dei clienti, ossia il loro punto di vista.

Questo tipo di approccio può portare alla scoperta di opportunità completamente nuove; lo si fa attraverso interviste e questionari tipicamente, e bisogna stare molto attenti a prendere in considerazione i lead user (utenti con need speciali al quale probabilmente siamo interessati) e tralasciare gli extreme user (utenti che possiamo ignorare, perché hanno need troppo specifici)

La profilazione e i suoi compiti

Attività che consiste nel tracciare una specie di identikit del cliente, “segmentato” in base ad alcune caratteristiche come quelle demografiche (come sesso, età, stato civile, professione, reddito, .. ) o quelle socio-psicologiche.

La profilazione aiuta ad elaborare un modello di business più forte in quanto:

• aiuta a progettare migliori proposte di valore, modi più efficaci di raggiungere i clienti e relazioni più adeguate con i clienti stessi.
• permette di intuire meglio ciò per cui un cliente è disposto a pagare

Ideazione

L’ideazione è il processo creativo che porta alla generazione di molte idee.

Esistono due fasi:

• brainstorming: fase in cui il team genera tantissime idee
  • tipicamente si annotano sul canvas scrivendo le idee o (schematizzandole con disegnini) sui post-it
• selezione: dalla fase precedente si tirano fuori le idee migliori, ovviamente tenendo conto di fattori come costi di implementazione, resistenza dei clienti e redditività potenziale

I concetti chiave sono:

• non copiare
• non guardare indietro: ‘copiare’ non vuol dire ‘innovare’, vuol dire ‘copiare’
• essere originali e andare incontro a nuovi need
  • tipicamente si usano le domande what-if (basta ricordarsi Ikea: prima nessuno montava i propri mobili a casa, loro invece l’hanno fatto per primi per risparmiare sui costi, ma hanno puntato su questo e si sono chiesti “cosa succederebbe se per risparmiare sui costi non montassimo i mobili ma la gente se li montasse in autonomia?“)
• avere un buon team: di solito hanno età, background e competenze diverse, in modo tale che si possano avere quanti più punti di vista possibili

Esistono quattro tipologie di innovazioni:

• guidate dalle risorse
• guidate dall’offerta
• guidate dal cliente
• guidate dagli aspetti finanziari

Prototipazione

Il prototipo, esattamente come suggerisce la parola stessa, non è il prodotto finale. Può essere soggetto a cambiamenti, ed anzi, è importantissimo che ci siano le revisioni, poiché é improbabile progettare qualcosa priva di difetti sin da subito.

Nel mondo del business, si presenta come un foglio di calcolo che simula il funzionamento finanziario di un nuovo business o come un vero e proprio business plan.

Storytelling

Una persona tipicamente è più incuriosita da una storia che da uno schema.

Nasce così lo storytelling, ossia l’arte del ‘raccontare storie’.

Nel business lo si fa raccontando (tipicamente ai manager, ma non solo) il proprio business plan, spiegando efficacemente con una storia ciò che si ha in mente. Chi ascolta si immedesima di più nelle situazioni se ascolta una storia ben raccontata, rispetto a un semplice schema.

Serve a:

• presentare la novità ai vari livelli del management
• raccontare agli investitori come anche loro faranno i soldi
• convincere i dipendenti attirando la loro attenzione e curiosità

Scenari

Aiutano gli innovatori a riflettere sul modello più appropriato per ciascuna delle ambientazioni future (Scenario Planning), rendendo visibile ciò che è “astratto”.

Danno forma al processo di sviluppo del modello di business, illustrando in particolare il contesto nel quale si progetta.

Sono utilizzati due tipi di scenario:

1. configurazione dei clienti: descrivono come vengono usati i prodotti e i servizi, quali tipologie di clienti li usano, quali sono i loro obiettivi, desideri, preoccupazioni…
2. ambienti futuri: in cui il modello di business si troverà a competere

Servono per immaginare possibili futuri, ma non possono predire il futuro.

Introduzione al business planning

Pianificazione e BP

La pianificazione è come una mappa intelligente che ci dice, dove si è e dove si sta andando, se stiamo andando nella direzione giusta, aiuta ad aggirare gli ostacoli, supporta un utilizzo efficiente ed efficace delle risorse e aiuta a ridurre le conseguenze di eventi imprevisti, abbassando il livello del rischio imprenditoriale.

Il business plan è come una bussola che può darci degli elementi per prendere delle decisioni razionali manageriali alle sfide di mercato. Essa è la chiave per accedere ai canali di finanziamento.

Se, dopo aver ottenuto i fondi (finanziamenti), la visione, le strategie e i piani operativi vengono disattesi, l’acquisizione delle risorse finanziarie si traduce in un risultato inutile e i finanziamenti, si trasformano in obbligazioni contrattuali che soffocano la liquidità dell’azienda.

Pianificazione vs. Programmazione

Pianificazione

È un processo composto da due componenti fondamentali:

1. identificazione degli obiettivi (medio-lungo termine)
2. identificazione dei mezzi utili per conseguire gli obiettivi

Caratteristiche:

• visione strategica di lungo termine
• serve a valutare le scelte strategiche
• si possono fare analisi di sensitività
• utile al management
• 1-n anni
• approccio: bottom-up
• documento: business plan

Programmazione

• programmi di breve termine
• serve come motivazione dell’organizzazione
• si può misurare efficacia ed efficienza della gestione di uno o più componenti elementari
• 1 esercizio
• utile ai responsabili operativi
• approccio: top-down
• documento: budget

Excellent business plan

Borello ha scritto questo libro, disponibile all’indirizzo https://excellentbusinessplan.com che può aiutare in caso si voglia migliorare la pianificazione imprenditoriale.

Vision imprenditoriale e pianificazione

L’imprenditore possiede la ”visione imprenditoriale” (vision), ossia un approccio razionale, che studia le variabili interne ed esterne all’organizzazione aziendale e che consente di seguire le evoluzioni ambientali e di mercato.

La vision guida l’imprenditore verso un orizzonte strategico e non operativo.

Business planning

Il Business Planning è un approccio analitico alla pianificazione imprenditoriale **** che traduce la vision in un piano di azione vero e proprio, chiamato ”piano operativo” che consente di fare stime di costo e di ricavo più dettagliate, avendo cura di analizzare il contesto, i concorrenti e la clientela target.

Fasi

1. Fattibilità economica: piano di fattibilità economica
2. Fattibilità economico-finanziaria: piano economico-finanziario (business plan)
3. Fase operativa: avvio dell’azienda: piano operativo

Approcci

Si hanno tre approcci principali:

1. Tradizionale: basato su analisi di mercato
2. Lean: basato sulle azioni, sugli esperimenti e sui feedback dal mercato
3. CLIP: un misto basato su entrambi

CLIP

Passi iterativi: Originalità, Fattibilità, Commerciabilità, Sostenibilità

Vicino al lean poiché ci si concentra nella creazione di un prototipo.

Vicino al tradizionale poiché vengono studiati tutti gli elementi del modello di business.

Quando il test ha successo, l’imprenditore torna al prototipo e lo elabora in una versione più sofisticata, tornando alla fase di Pianificazione (Scalabilità).

• ancora una volta, è sempre Agile, cambia l’ambito ma il concetto è sempre lo stesso

Business Plan

Il business plan è un documento prodotto dal business planning ed è lo strumento alla base di un processo di pianificazione sistematico ed efficace (business planning).

Altre funzioni

Nella prima stesura il business plan è una sorta di bussona, utile a formulare decisioni di convenienza economica o finanziaria di determinate iniziative, che si possono concludere nella scelta di due o più strategie oppure nell’abbandono completo delle iniziative per mancanza dei presupposi reddito-finanziarli.

È importante per l’ottimizzazione finanziaria della copertura degli investimenti pianificati, e può essere usato come strumento di analisi preventiva quando si richiede una qualsiasi forma di sostegno economico (es. finanziamento).

Le domande

Risponde a tre domande:

• Dove siamo: fotografia dello stato attuale dell’azienda, inclusa la storia, l’evoluzione e le caratteristiche di ciò che offre. È l’attuale posizione di mercato.
• Dove vorremmo essere: dimensione strategica: la direzione che prenderanno i fondi di investimento del direttore e/o del manager
• Come ci si arriva: è la fase attuativa, vengono messi in pratica i principi stabiliti con la domanda “dove vorrei essere” la decisione è importante quanto la comunicazione a tutti i membri dell’organizzazione delle azioni che si intende intraprendere per il raggiungimento dei target

Per rispondere correttamente a queste domande occorre fare un’analisi sia interna (idee e obiettivi dell’imprenditore) che esterna (ambiente / contesto).

Esiste un piano standard?

No. Tutto dipende dai fattori interni ed esterni, da come è composto e strutturato il business, dagli imprenditori, dalla sua esperienza…

Come è composto

Ha due sezioni:

• parte descrittiva: cioè, analisi e studi necessari per comprendere il mercato, la concorrenza, il prodotto offerto e il piano strategico-operativo
• parte economico-finanziaria: che copre molte aree di analisi, investimento e bilancio. Permette di interpretare i dati raccolti nella prima parte e usarli come guida per la valutazione del progetto

A chi si rivolge

Può rivolgersi alle startup poiché permette di avere una stima della probabilità di successo e del rischio imprenditoriale.

Può anche rivolgersi ad una attività già avviata per tradurre la visione imprenditoriale a lungo termine in guida alla gestione corrente del business.

Funzione interna vs. esterna

La funzione interna è la funzione che ha all’interno dell’azienda, ossia di essere una guida (una mappa).

La funzione esterna è la capacità che il business plan ha di essere uno strumento per persuadere che l’idea è buona (es. verso gli investitori prima che investano nel prodotto)

Documenti intermedi

Ci sono due principali documenti intermedi, che sono sintesi di quello che è stato deciso o fatto.

• executive summary: documento di due/tre pagine. È il biglietto da visita del business poiché viene presentato a chi dovrà promuovere il business. Richiede particolari doti di scrittura, poiché molto complesso: vengono introdotti tantissimi temi come le caratteristiche del progetto, i suoi ambiti, la strategia perseguita, lo stadio di sviluppo e i principali risultati economico-finanziari attesi.
• investment memorandum un documento di 15-20 pagine, che ha gli stessi temi dell’executive summary, trattati però in maniera molto più dettagliata. I dati economico-finanziari non sono presentati in modo analitico ma sono limitati ad alcuni indicatori di redditività e sostenibilità finanziaria, in alcuni casi affiancati da un’analisi di sensitività delle ipotesi di calcolo effettuate.

Struttura organizzativa

È il modo di funzionare di un’organizzazione (come funziona un’organizzazione), che rappresenta un sistema di processi e attività di organizzazione.

Strutturare serve a ottimizzare i processi e le attività in base alla tipologia di prodotto/mercato e all’ambiente esterno.

La tipologia di struttura è generalmente identificata dalla prevalenza del coordinamento verticale o di quello orizzontale.

Comunicazione orizzontale vs. verticale

La comunicazione orizzontale significa trasmettere le informazioni tra persone, divisioni, dipartimenti o unità all’interno dello stesso livello dell’organizzazione.

La verticale significa trasmettere le informazioni tra diversi livelli della struttura organizzativa.

Tipologie di strutture

Esistono tre tipologie di strutture:

• funzionale
• divisionale
• matrice

Funzionale

Prevale il coordinamento verticale.

C’è una forte struttura gerarchica con regole rigorose, è stabile ed è utilizzata nelle imprese medio-piccole.

Permette all’organizzazione di perseguire obiettivi funzionali, sviluppa conoscenze e capacità approfondite ma la scarsa articolazione può provocare tempi di risposta lenti e accumuli di decisioni al vertice della gerarchia.

Può anche condurre a una visione ristretta degli obiettivi e una iperspecializzazione delle risorse umane.

Divisionale

Che a sua volta si divide in:

• per prodotto: raggrupate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti (es. la San Benedetto produce l’acqua Guizza, ma anche la Schweppes, ed entrambi sono tutti e due prodotti con due divisioni diverse)
• per processo: raggruppate in base ai singoli processi o progetti (es. un’azienda di telefoni ha bisogno di diverse divisioni: una per estrarre i semiconduttori, una per lavorarli ecc)
• per aree geografiche (es. la Nintendo ha una divisione geografica in America, una in Europa e una in Giappone)

Hanno un alto coordinamento verticale e orizzontale e sono modulabili a seconda delle esigenze (c’è quindi una forte dinamicità).

Ogni unità lavora in autonomia, (avendo le proprie differenze di prodotto, geografiche e di clientela), evitando di centralizzare a un vertice le decisioni.

Non riesce però a definire uno standard tra le linee di prodotto, e siccome ogni unità fa grossomodo la stessa cosa, le funzioni sono ripetute, eliminando la scalabilità

Matrice

Si ha un alto coordinamento orizzontale e viene usato nelle medie aziende con tanti prodotti. C’è la condivisione delle risorse ma si hanno più difficoltà gestionali perché c’è più di un autorità (duplice), risultando frustrante per i dipendenti, richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere e comporta frequenti riunioni e sessioni per risolvere conflitti

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